ثورة العمل عن بُعد

مدخل:

في أوائل عام 2020، وبسبب "جائحة كورونا" وجد مئات الملايين من الموظفين في جميع أنحاء العالم أنفسهم فجأة يعملون عن بُعد، وقتها سعى القادة بجد إلى تزويد الموظفين وفرق العمل بالأدوات والدعم الذي يحتاجونه للبقاء على اتصال وإنجاز المهام حتى نهاية الجائحة. يقول الكاتب (Tsedal Neeley): "يأمل المسؤولون التنفيذيون والعاملون في الاحتفاظ بمزايا العمل عن بُعد، والمتمثلة في المرونة، وقلة التنقل، وزيادة الإنتاجية والمشاركة الفعالة".

سيستفيد القادة - وخاصة الجدد - بشكل كبير من دليل (Neeley) القيِّم ومجموعة أدواته العملية في إدارة الفرق الافتراضية.

 

العناوين:

• أصبح العمل عن بُعد والعمل الهجين بمثابة العمل المعتاد.

• يحتاج الموظفون في العمل عن بُعد إلى الدعم والتدريب وامتلاك أدوات مناسبة.

• تأكَّد من أن جميع العاملين عن بُعد يشعرون بالأمان عند التعبير عن أفكارهم وآرائهم.

• تُعد الثقة بين العاملين عن بُعد والعاملين المختلطين أمرًا ضروريًا يقود إلى تحقيق النجاح.

• يشعر بعض القادة بعدم الارتياح عند الإشراف على عُمَّال بدون رؤيتهم.

• عادةً ما يتفوَّق الموظفون عن بُعد والمختلطون على العاملين في المكتب.

• العبء التقني الزائد يثير قلق العاملين عن بُعد، ويجب على القادة التعامل معه.

• تستفيد فرق العاملين عن بُعد والهجينة من اعتماد نهج (Agile) لإدارة المشاريع.

• الإلمام بإمكانيات الأفراد والاختلافات الثقافية واللُّغوية مهم لقادة فرق العمل المختلط.

• في ظل انتشار فرق العمل الافتراضية حول العالم، تصبح الأزمات أمور لا مفر منها، ومتكرِّرة في بعض الحالات.

 

التفاصيل:

 أصبح العمل عن بُعد والعمل الهجين بمثابة العمل المعتاد:

في أوائل التسعينيات، سمحت شركة (Cisco) للموظفين بالعمل من أي مكان، بهذه الخطوة وفَّرت الشركة ما يقرب من 200 مليون دولار من إيجارات المكاتب في السنة الأولى للبرنامج. وبعد بضع سنوات، وضعت شركة (Sun Microsystems) أكثر من ثلث موظفيها في برنامج تطوعي للعمل عن بُعد، ما جعل العمَّال أقرب إلى عملائهم في جميع أنحاء العالم، ووفَّر هذا التوجُّه الجديد 500 مليون دولار على مدى السنوات العشر التالية.

 

عندما ضربت جائحة (كوفيد-19) العالم في أوائل عام 2020 وجد ملايين الموظفين أنفسهم يعملون من المنازل، ومع ذلك شهدت بعض الشركات زيادة في الإنتاجية وتحقيق مدخرات هائلة، لذلك كان من الطبيعي أن يفكِّر الموظفون والمستثمرون في استمرار العمل عن بُعد، حيث تخطِّط العديد من المؤسسات على مستوى العالم، للسماح بزيادة أوقات العمل عن بُعد وزيادة عدد الموظفين.

 

"في ظل الازدياد المضطرد أصبح المستقبل في العمل عن بُعد."

 

يحتاج الموظفون في العمل عن بُعد إلى الدعم والتدريب وامتلاك أدوات مناسبة:

قد يشعر العاملون عن بُعد بالعزلة، وربما ما تعاني الفرق البعيدة من خلل وظيفي أو تقني قد يسبِّب مشاكل حادة ويعطِّل الإنتاجية، لكن من خلال اختيار القيادة والموارد المناسبة، يمكن للفرق والقوى العاملة (الافتراضية والهجينة) توفير النفقات وتعزيز الإنتاجية مع تحسين معنويات الموظفين وتقليل معدل مناوبات الموظفين.

عند إطلاق مشاريع جديدة، يُفضِّل جمع الفرق الجديدة العاملة عن بُعد في مكان واحد، في اجتماع واقعي أو افتراضي حتى يتسنَّى لأعضاء الفريق التآلف وبناء والثقة بينهم، وخلال الجلسات الأولى، احرص على ترسيخ الفهم المشترك لأدوار أعضاء الفريق ومواردهم ومعاييرهم وأهدافهم، وبين فترة وأخرى اجمع الفرق العاملة معًا بانتظام لإعادة تقييم هذه الأهداف ومناقشة الاستخدام الأمثل للتقنيات الحالية والجديدة.

 

"يمكن أن تختلف الفرق حول ديناميكية للعمل الجماعي، ولكن يجب بناء فهم مشترك وصولًا إلى الهدف، وطريقة إنجازه".

 

تأكَّد من شعور جميع العاملين عن بُعد بالأمان عند التعبير عن أفكارهم وآرائهم

احرص على توفير الأدوات التي تضمن لجميع موظفيك العاملين عن بُعد البقاء على اتصال، ولا تنسَ تدريب المديرين والمشرفين على تقدير وتقييم جهود العاملين عن بُعد، والسماح لجميع أعضاء الفريق بالتحدُّث، ويمكن أن تطلب من المديرين مشاركة أخطائهم وشكوكهم حتى يشعر أعضاء الفريق بالأمان عند ارتكاب الأخطاء، ويجب أن تُعطي الفرق البعيدة الأولوية في الاستماع.

يقوم الأشخاص بتوسيع وبناء الثقة بسرعة أكبر عند العمل وجهًا لوجه. ومع ذلك، يميل الأفراد في الفريق الافتراضي إلى اكتساب الثقة فيما بينهم خاصة مع اقتراب المواعيد النهائية لإنجاز العمل. إنهم يقرِّرون "توسيع" الثقة إلى زميل جديد للتأكُّد من أن الجميع ينجزون عملهم؛ على الأقل حتى وقوع حدث ما يقوِّض تلك الثقة.

 

"افهم أنه عندما يعبر الناس عن وجهات نظر متباينة أو حتى متعارضة، فإن الحوار غالبًا ما يؤدي إلى أفكار أكثر ابتكارًا وتقدمًا."

 

تعدُّ الثقة عنصرًا حاسمًا للنجاح بين العاملين بنظام العمل عن بُعد والهجين

يمكنك وضع الثقة في الزملاء الجدد الذين يعملون عن بُعد لأنهم يمتلكون المؤهلات اللازمة وسجل حافل بالإنجاز. قد تثق بهم عاطفيًا عندما يظهرون اهتمامًا ويشاركونك قيَمك.

 

غالبًا ما تنشئ فرق العمل عن بُعد "ثقة مقبولة". حيث يقوم كل فرد بدوره ويثق في أن زملائه سيفعلون الشيء نفسه. هذه الدرجة من الثقة كافية لمعظم الأعمال، ومع تعاون أعضاء الفريق الافتراضي بشكل أكبر، من المرجح أن يطوروا روابط عاطفية أقوى بمجرد أن يكتشفوا أن بإمكانهم الاعتماد على بعضهم البعض، وهذا النوع من الثقة يقلِّل الاحتكاك ويعزِّز سرعة الأداء.

 

تُنشئ الفرق البعيدة بشكل عام مستوى كافيًا من الثقة حيث يكمل الجميع مهامهم ويعتمدون على زملائهم للقيام بنفس الشيء. ومن المهم ملاحظة أن هذه الثقة ليست مُطلقة، بل هي مستوى أساسي من الثقة يسمح بالتعاون الفعَّال، دورك هنا أن تمنح الأشخاص الوقت الكافي للتعرُّف على بعضهم البعض كما لو كانوا يعملون في نفس الموقع، عندها سيكتشف أعضاء الفريق الأشياء المشتركة بينهم، مثل الاهتمامات والقيم المشتركة.

 

قم ببناء ثقة الشركاء من خلال معرفة احتياجات عملائك، وأيامهم ذات الخصوصية واهتماماتهم، مثلًا يمكنك الاحتفال بيوم ميلاد أحد أفراد الفريق من خلال اجتماع عبر الإنترنت ترتب له مسبقًا بعد إرسال هدية غير متوقعة إلى مقر إقامته، وأيضًا يمكنك تشجيع الحوار فيما يتعلق بالاهتمامات غير العادية، فمثل هذه المساعي تعزز الثقة العاطفية والمعرفية بين موظفيك.

 

"الثقة هي أقوى رابطة بين أعضاء الفريق، تحفِّز الأداء، وتُمكِّن من التعاون والتنسيق، ولكن لا يمكنك فرض عامل الثقة".

 

قد يشعر بعض القادة بعدم الارتياح عند إدارة الموظفين خارج نطاق رؤيتهم. 

بعض الشركات عندما تُضطر إلى تشكيل فرق افتراضية، تقوم بتثبيت برامج تتبُّع متكاملة على جهاز الكمبيوتر الخاص بكل موظف، لتقوم بحساب ضغطات المفاتيح، وتسجيل كل موقع وصفحة ويب تمت زيارتها، وقد تتولى كاميرا الكمبيوتر مراقبة الموظفين في كل دقيقة خلال اليوم، إلَّا أن استخدام هذه الأساليب يضر بالثقة ويمكن أن يعيق الإنتاجية، مما يؤدي إلى تفكير الموظف في مغادرة المؤسسة، سواء كان يعمل بشكل شخصي أو عن بُعد.

 

اعلم أن القادة الفاعلين هم الذين يُلهمون الآخرين لتحقيق الإنجازات، لذلك يجب على القادة في العمل عن بُعد تقديم الدعم والتشجيع وتمكين أعضاء فريقهم من تحقيق النجاح وتحقيق أهدافهم من خلال التركيز على النتائج بدلًا من مراقبة الوقت الذي يقضيه الموظف أمام الشاشة، والاستفسار عما إذا كان الفرد أو الفريق يقدم المنتجات أو الخدمات المتوقعة لتلبية معايير الجودة أو تنفيذ المطلوب بجودة أعلى.

 

يجب على القادة تقييم التطوير المهني ورفاهية أعضاء الفريق وتقدُّم الأفراد في أداء أدوارهم، والعمل على تبسيط العمليات وتعزيز الانفتاح وتقييم تعاون الفريق، ورفع مستوى تقديم المساندة للزملاء.

 

" المراقبة الرقمية تؤدي إلى انعدام الثقة بين أصحاب العمل والموظفين". 

 

عادةً ما يحقِّق العاملون عن بُعد والهجينون نتائج أفضل من أولئك الذين يعملون في المكتب.

 

ربما يشعر بعض القادة بالقلق بشأن الطريقة التي يستغل بها العاملون عن بُعد وقتهم، ولكن يجب ألا يكون مصدر قلق لهم، ففي النهاية توفر المخرجات والنتائج مؤشرًا موثوقًا للإنتاجية.

 

 تثبت الدراسات على الدوام أن العاملين عن بُعد الذين يتلقون التدريب والدعم اللازمين يؤدون أداءً متساويًا أو أفضل من زملائهم الذين يعملون في المكاتب، كما حدث لشركة (Ctrip) وهي أكبر وكالة سفر في الصين، حيث لاحظت ارتفاعًا بنسبة 13% في الإنتاجية بعد تمكين موظفي مركز الاتصال من العمل من منازلهم. وبالمثل، زادت إنتاجية الموظفين في مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي (USPTO) بنحو 5% عند العمل عن بُعد.

 

لا تحاول إدارة التفاصيل الدقيقة للعاملين عن بُعد لأن الأفضل منحهم قدرًا كافيًا من الاستقلالية، وهم يقدِّرون الراحة التي يوفرها تجنُّب التنقل اليومي والقدرة على التكيُّف في العمل عن بُعد.

تبيِّن معظم الدراسات أن العمل عن بُعد يقلِّل مستوى التوتر في المنازل ويعزِّز الآفاق المهنية لمعظم العاملين عن بُعد، وإذا قمت بتوسيع الثقة المرتبطة بالسماح للأفراد بالعمل من موقع مختلف، فإن الأغلبية سوف ترد بالمثل بمزيد من الالتزام والتفاني، شريطة أن تتأكَّد من أن الموظفين لديهم الموارد اللازمة للاستفادة الكاملة من استقلاليتهم ومرونتهم، ويشمل ذلك توفير المعدَّات اللازمة وفرص التوقف عن العمل وبيئة العمل المناسبة.

 

قد يشعر بعض الموظفين عن بُعد بالإرهاق، لأنهم غالبًا يعملون على مدار الساعة، كما أنهم قد يواجهون صعوبة في العثور على مساحة خاصة بعيدًا عن أفراد الأسرة، مما يؤدي إلى اضطرابات مُستمرة، كذلك قد يشعرون بالعزلة عن زملائهم وعملائهم. للتخفيف من هذه الآثار السلبية، تأكَّد من أن زملاء الفريق يتشاركون نفس المهام والأهداف، واجمعهم معًا بشكل متكرِّر، واسمح لهم بالتعاون، وقُم بتجهيز الأفراد وتوجيهِهم للحصول على المساحة والخصوصية المطلوبة للعمل عن بُعد من المنزل.

 

«تُظهر الدراسات أن العمل عن بُعد لا يشكِّل تهديدًا للإنتاجية؛ في الواقع، العمل عن بُعد يزيدها بالفعل.

 

العبء التقني الزائد يثير قلق العاملين عن بُعد، ويجب على القادة التعامل معه:

استخدم الأدوات التي تساعد في الحفاظ على أعضاء الفريق البعيدين والموزعين والذين يعملون لتحقيق نفس الأهداف والنتائج، ولا تنسَ أن تقنيات العمل عن بُعد كثيرة لذلك حدِّد واستخدم ما يناسب أهدافك.

 

على سبيل المثال نجد أن استخدام البريد الإلكتروني قد لا يكفي لتجنب التفسيرات الخاطئة وسوء الفهم ولتتفادى هذه الثغرة انتقل في الوقت المعني إلى الاتصال المرئي ومشاركة المستندات، ومن المهم أن تعمل على تسهيل سرعة الاتصالات مع أعضاء الفريق، فكلما زاد عدد الأشخاص الذين يمكنهم الاتصال عن بُعد، كلما زادت الثقة والفهم المشترك، بالتالي يتمكن أعضاء الفرق المشتركة من أداء أعمالهم بشكل مُستقل، ولا تحتاج عندها إلى اتصالات متزامنة.

 

توفِّر الاجتماعات المرئية التي تستخدم أدوات الويب قدرًا أكبر من الحميمية مقارنة بالمكالمات الهاتفية أو رسائل البريد الإلكتروني، ولكن لا تثقل كاهل موظفيك؛ فأنت لا تحتاج إلى عقد اجتماع فيديو أو حتى مكالمة هاتفية إذا كان بإمكانك الحصول على نفس المعلومات عن طريق رسالة نصية أو بريد إلكتروني، فقد يوفر النص سرعة أكبر من رسائل البريد الإلكتروني.

 

عندما تكون لديك رسالة مهمة، قم بمشاركتها في البداية بشكل متزامن ثم تابعها باجتماع مباشر للإجابة على الأسئلة. لأن استخدام طرق مختلفة يقود إلى معرفة أهمية الأمر والسرعة في تنفيذه. وبإمكانك استخدم منصات اجتماعية آمنة مثل (Slack) أو (Teams) لمشاركة المعلومات وتعريف أعضاء الفريق بمساهمات بعضهم البعض.

 

من المهم التأكُّد من أن الجميع يجيدون استخدام منصات التواصل الاجتماعي، وملمين بمعايير استخدامها، وتجنَّب السخرية من المداخلات والمناقشات غير المتعلقة بالعمل، وعلى العكس قم بتشجيعهم متى ما أمكن ذلك، حتى يشعر الأشخاص بالراحة على الإنترنت ويتمكنوا من إنشاء العلاقة اللازمة لطلب المساعدة من بعضهم البعض.

 

"إن الرغبة في أن تكون مستقلًا في عملك هي نمط ثابت ومذهل كما نراه، وهو نمط يناسب العمل عن بُعد بشكل خاص."

 

يمكن للفرق البعيدة والهجينة الاستفادة من أساليب (Agile) وتبنيها:

في السنوات الأخيرة بدأت بعض المؤسسات خاصة في صناعة البرمجيات والتقنية، تتبنى المنهجية الرشيقة في إدارة المشاريع المعروفة اختصارًا بـ (Agile) في مهام فريق العمل عن بُعد، وغالبًا ما تحقق مستويات مماثلة أو أعلى من النجاح مقارنة بالفرق الموجودة في موقع مشترك، فكما هو الحال في المكتب، يمكنك تشكيل فرق صغيرة للعمل عن بُعد من أجل تنفيذ المشاريع، وعقد اجتماعات يومية سريعة بمشاركة واسعة عبر الفيديو، وتوزيع المهام على أعضاء الفريق والسماح لهم بالعمل بشكل مستقل، ومنحهم فرصة الاجتماع معًا كل يوم، كما يفعلون في المكتب، بدءًا من تسجيل الدخول وطرح الأسئلة وطلب المساعدة.

 

"العزلة المهنية هي تجربة معرفية وعاطفية، وليست وضعية جسدية."

 

الإلمام بإمكانيات الأفراد والاختلافات الثقافية واللُّغوية مهم لقادة فرق العمل الهجين:

تمرَّن على استخدام أدوات الاتصال المرئي عبر الانترنت لمراقبة ردود أفعال المشاركين؛ فعلى سبيل المثال، يمكنك ملاحظة إحباطات أحد أعضاء الفريق عند عدم تمكنه من إيصال وجهة نظره بسبب حواجز اللغة أو قلة صبر المتحدث الأساسي، ولتجاوز مثل هذا الإشكال دع المتحدثين بلغات مختلفة بفرصة أكبر لتوضيح نقاطهم بشكل كامل، وتأكد من أن كل عضو في الفريق يفهم المعايير الثقافية العامة لزملائه، ولكن تجنَّب وضع افتراضات حول أي موظف بناءً على جنسيته أو لغته أو عمره أو ما شابه ذلك.

 

يجب أن يتعرَّف أعضاء الفريق على بعضهم البعض كأفراد لأن معرفة الموروثات الثقافية يمكن أن تكون مفيدة لمعرفة الأشخاص، وإن كانت لا تقدِّم النظرة الشاملة.

 

عندما يتعرف أعضاء فرق العمل عن بُعد على بعضهم البعض تتحسَّن عملية التواصل بينهم بشكل ملحوظ. ويصبح الناس أكثر قدرة على التعبير عن آرائهم ومشاركة أفكارهم، وهذا يؤدي إلى المزيد من الثقة والتقليل من التصادم، لذلك تأكَّد من موافقة أعضاء الفريق على قواعد التعامل التي تتضمن، على سبيل المثال "الاحترام المتبادل، والاستماع العميق، وتجنب لغة التجريح أو الإهانة".

 

عندما يكون لديك فِرق عمل مختلطة هجينة، بعضهم في المكتب وآخرين يعملون عن بُعد، أمنح العاملين عن بُعد فرصًا متساوية للترقية واختيار المهام، تقديم ردود فعل والتقدير بشكل متكرِّر. وكما هو الحال في لقاءات الصدفة في العمل، لا تنتظر الاجتماعات المجدولة للتفاعل مع العاملين عن بُعد؛ امسك الهاتف واتصل بهم.

 

"إن كسر الحواجز النفسية يمكن أن ينقل ثقافة الفريق من الخلاف والتشرذم إلى التعاطف والاحترام وتبادل الثقة."

 

مع انتشار الفرق الافتراضية على مستوى العالم، من المؤكَّد حدوث أزمات، وفي ظروف معيَّنة، تحدَّث بشكل متكرِّر.

تعيش مؤسسات اليوم، خاصة الشركات متعددة الجنسيات في عالم (VUCA) وهو مصطلح عسكري يعني (العالم المتقلب وغير المؤكَّد والمُعقَّد والغامض) لأنه مع ازدياد فرص الترابط والتنافسية في العالم، تتسارع وتيرة التغيير ويصبح من الصعب التنبؤ به، وهو ما يحتم على القادة أن يضعوا اعتبارًا لكل كبيرة وصغيرة، فهم بحاجة إلى مواكبة التطورات الدولية والتفكير في كيفية تأثير أي اضطراب أو مظاهرة أو أي حدث آخر، حتى إن حدث في بلد بعيد، على سير أعمالهم، لذلك كلما كانت فرقك الدولية أكثر تنوعًا وشمولًا، زادت وجهات النظر والمفاهيم التي ستحصل عليها، بالتالي يكون اعتمادك على ثروة من المعرفة والخبرة يمكن أن تساعدك في تجنُّب حالات الطوارئ وإدارتها والتعافي منها.

 

"إن التقلبات وعدم اليقين والتعقيد والغموض التي يشكلها العالم الذي يعمل فيه قادة الأعمال اليوم، يعد برميل بارود قابل للانفجار ومصدر أزمات مستمرة".

 

عن المؤلف

(Tsedal Neeley) أستاذ إدارة الأعمال في كلية هارفارد للأعمال والعميد المشارك الأول للكلية والأبحاث.